Сукутнинг нархи қанча? Жамоада очиқ мулоқот маданияти

Ривожланишнинг асосида доим мулоқот ётади. Кучли жамоани шакллантириш нафақат тўғри вазифа қўйиш, балки фикр-мулоҳазаларни тўғри етказа олиш ва қабул қила билиш маҳоратига ҳам боғлиқ. Бу икки томонлама ҳаракатни талаб қиладиган нозик жараёндир.

Аксарият ҳолларда раҳбарлар ҳам, ходимлар ҳам фикр билдиришга иккиланади. Раҳбар “танқидим ходимнинг иштиёқини сўндириб қўймайдими?” деб ўйланса, ходим “тўғри гапим раҳбарга ёқармикан?” деган ҳадикда бўлади. Натижада жамоада соғлом мулоқот ўрнини “сукут маданияти” эгаллайди. Аслида эса, тўғри йўлга қўйилган фикр алмашинуви жамоа бирдамлигини мустаҳкамлайди ва унинг юксалишига замин яратади.

Буни бир ҳаётий мисол орқали кўриб чиқайлик. Раҳбар жамоа билан етарлича маслаҳатлашмай, ташқи босимлар остида мижозга қисқа муддатда катта бир лойиҳани битиришга ваъда беради.

Биринчи ҳолатда, яъни мулоқотсиз муҳитда, жамоа бор кучи билан ишлаб, лойиҳани зўрға якунлайди. Раҳбар натижадан мамнун, лекин жамоа қандай қийинчиликларга дуч келганини эътиборсиз қолдиради. Ходимлар эса ўз эътирозларини ичларига ютишади, чунки фикр билдириш улар учун хавфли туюлади. Вақт ўтиб, бу каби ҳолатлар такрорланавергач, жамоада раҳбарга нисбатан яширин норозилик ва ишончсизлик шаклланади.

Энди вазиятга очиқ мулоқотга асосланган ёндашувни кўрайлик. Раҳбар жамоа лойиҳани қийинчилик билан якунлаганини сезади. У вазиятни ўрганиш учун жамоани суҳбатга чақиради: “Мақсадга эришдик, бунинг учун барчангизга раҳмат. Лекин кўриб турибман-ки, бу жараён анча оғир кечди. Келинг, буни муҳокама қилайлик. Мен қаерда вазиятни нотўғри баҳоладим, ёки бизга бу қарорни қабул қилишда қандай маълумотлар етишмади? Кейинги сафар бундай ҳолатга тушмаслик учун нима қилсак бўлади?”.

Бу ёндашув оддий хатони тан олишдан кўра анча кучлироқдир. У муаммони ечиш масъулиятини жамоа билан бўлишишга ундайди ва ходимларда дахлдорлик ҳиссини кучайтиради.

Хўш, жамоада шундай очиқ мулоқот маданиятини қандай шакллантириш мумкин?

Бунда асосий мақсад – айбдорни излаш эмас, балки ечим топиш ва жараённи яхшилашга қаратилиши керак. Мулоқотни “сен хато қилдинг” деган даъво билан эмас, “қандай қилсак, бу ишни янада самаралироқ бажарамиз?” деган таклиф билан бошлаш муҳим.

Бу маданиятни шакллантиришда эса раҳбарнинг ўзи намуна бўлиши ҳал қилувчи аҳамиятга эга. Айнан раҳбариятнинг ўзгаришларга очиқлиги ва ривожланишни мақсад қилгани соғлом муҳитни яратади ва бу ёндашувларнинг самара беришини таъминлайди. Бу шунчаки “Фикрингизни айтинг” дейиш эмас. Бу — билдирилган фикр учун, ҳатто у ноқулай ёки танқидий бўлса ҳам, ходим жазоланмаслигини амалда кафолатлашдир. Ўзига ёқмаган фикр учун ҳам ходимга миннатдорчилик билдириш – очиқлик муҳитини яратишнинг энг кучли усулидир.

Кучли раҳбар хато қилмайдиган эмас, балки очиқ мулоқот орқали ўз хатоларини ривожланиш имкониятига айлантира оладиган шахсдир.

Ва энг муҳими, шуни англаш керакки, бу бир марталик суҳбат билан эришиладиган марра эмас. Бу доимий одатга, компания ДНКсининг бир қисмига айланиши керак бўлган марафондир. Ишонч ҳар кунги кичик, изчил ҳаракатлар орқали қурилади ва мустаҳкамланади.