Самарали савол бериш санъати: 5 та муҳим тури

Ҳар куни биз юзлаб саволлар берамиз, аммо улар ҳамиша ҳам самарали бўлавермайди. Баъзан энг муҳим саволлар сўралмай қолади. Бу эса муаммоларни тўғри англаш ва ечимлар топишга ҳалақит беради. Саволлар бериш санъати — бу стратегик қарорлар қабул қилишнинг асосий кўникмаси ҳисобланади.

IMD Business School профессорлари Арно Шевалье ва Фредерик Далсас томонидан Harvard Business Review журналида чоп этилган тадқиқотга кўра, самарали саволлар беш турга бўлинади:

1. Тергов саволлари — муаммонинг моҳиятини аниқлаш учун қўллаш мумкин. Бу саволлар муаммонинг асл сабабини топишга ёрдам беради. Масалан, бунга “Нима учун сотувлар пасайди?”, “Нима ишлаяпти ва нима ишламаяпти?” ёки “Муаммонинг сабаблари нимада?” каби саволлар киради. Бу турдаги саволлар лойиҳа бошида ёки муаммо юзага келганда фойдали бўлади.

Ҳаётий мисол: 2014 йилда француз темир йўл компанияси SNCF 15 миллиард евролик янги поездлар харид қилиш лойиҳасини бошлади. Лойиҳа гуруҳи кўплаб техник ва молиявий саволларни ўрганди, аммо бир “Барча станцияларнинг платформа ўлчамлари бир хилми?” деган муҳим тергов саволини сўрашни унутди. Бу савол берилмагани учун, 1860 та янги поезднинг кенглиги 1300 та эски станция учун жуда катта бўлиб чиқди. Бу хатони тузатиш компанияга қўшимча 50 миллион еврога тушди. Агар лойиҳа бошида юқоридаги каби тергов саволлари берилганида, бундай қиммат хатони олдини олиш мумкин бўлар эди.

2. Тахминий саволлар — янги ғоялар ва имкониятларни ўйлаб кўриш учун қўллаш мумкин. Бу саволлар ижодий фикрлашни рағбатлантиради. “Агар чекловлар бўлмаса, биз нима қила олардик?”, “Нимани соддалаштириш, бирлаштириш, ўзгартириш ёки олиб ташлаш мумкин?” ёки “Бу муаммони бошқача қандай ҳал қилиш мумкин?” каби саволлар. Улар янги маҳсулот ишлаб чиқишда ёки мавжуд жараёнларни такомиллаштиришда айниқса асқотади.

Ҳаётий мисол: 2017 йилги America’s Cup яхта пойгасида Янги Зеландия жамоаси ғолиб бўлди. Уларнинг муваффақияти замирида тахминий саволлар ётарди. Кўпчилик “Қўл кучи ўрнига оёқ кучидан фойдалансак нима бўлади?” деган саволни ўзларига беришган, лекин кейинчалик бу ғояни экипаж аъзоларининг қайиқда ҳаракатланишига ҳалақит бериши сабабли рад этишган эди. Аммо Янги Зеландия жамоаси “Педал тизими бизга яна нима имкон бериши мумкин?” деб ўзларига қўшимча савол беришганида, улар педаллар экипаж аъзоларининг қўлларини бўшатишини ва қайиқнинг гидравлик тизимларини руль бошқаруви орқали бошқариш мумкинлигини англадилар. Бу экипаж вазифаларини тенгроқ тақсимлаш ва бир нечта манёврларни тезроқ бажариш имконини берди. Натижада, қайиқни янада аниқроқ ва тажовузкорроқ бошқариш мумкин бўлди, бу эса ғалабага олиб келди.

3. Амалий саволлар — ресурслар ва имкониятларни баҳолаш учун қўллаш мумкин. Бу саволлар режаларни амалга ошириш имкониятини текширади. “Бу лойиҳа учун етарли маблағимиз борми?”, “Бу ишни белгиланган муддатда бажара оламизми?” ёки “Кейинги қадам нима? Уни қўйишдан олдин нимага эришишимиз керак?” каби саволлар. Улар лойиҳани бошлашдан олдин ёки унинг бажарилиши давомида фойдали бўлишади.

Ҳаётий мисол: 2000-йилларнинг бошида LEGO компанияси рақамли ўйинчоқлар бозорининг ўсишига жавобан бир қатор янги маҳсулотларни тезлик билан ишлаб чиқаришга уринди. Улар дастурий таъминот (LEGO Movie Maker), таълим концепциялари (LEGO Education) ва кийим-кечак (LEGO Wear) каби турли соҳаларга кириб боришди. Ҳар бир ташаббус алоҳида олганда мантиқли эди, аммо компания юқоридаги каби амалий саволларни қўлламади. Натижада, LEGO 2003 йилда рекорд даражадаги зарар кўрди. 2004 йилда янги тайинланган бош директор Йорген Виг Кнудсторп муаммони шундай изоҳлади: “Биз ҳар уч-беш йилда битта янги соҳага кириш ўрнига, ҳар йили уч-бешта янги соҳага кириб бордик. Бирданига биз тушунмайдиган кўплаб бизнесларни бошқаришга мажбур бўлдик. Бизда керакли имкониятлар йўқ эди ва биз бу суръатни сақлай олмадик.”

4. Талқиний саволлар — маълумотларни таҳлил қилиш ва хулосалар чиқариш учун қўллаш мумкин. Бу саволлар олинган янги маълумотларни маънога айлантиради. “Бу натижалар нимани англатади?”, “Бу қарорнинг узоқ муддатли оқибатлари қандай бўлиши мумкин?” ёки “Бизнинг умумий мақсадимиз нима бўлиши керак?” каби саволлар. Улар қарор қабул қилиш жараёнида ва натижаларни баҳолашда ёрдам бера олишади.

Ҳаётий мисол: 10 йил олдин премиум класс автомобилларини ишлаб чиқарувчи Европа компаниясининг раҳбарлар гуруҳи Tesla’нинг янги чиққан тўлиқ электр седанини муҳокама қилишди. Муҳандислардан бири “Эшик ва кузов орасидаги тирқиш 7 миллиметр. Булар машина ясашни билмайди”, деб изоҳ берди. Аммо ҳеч ким юқоридаги каби талқиний саволларни бермади. Улар техник нуқсонга эътибор қаратиб, автомобилнинг инқилобий жозибасини пайқамай қолишди ва рақобат нуқтаи назаридан муҳим саволларни ўтказиб юборишди. Бу эса уларнинг электромобиллар бозорида ортда қолишига олиб келди.

5. Субъектив саволлар — ҳиссий жиҳатларни ҳисобга олиш учун қўллаш мумкин. Бу саволлар инсон омилини эътиборга олади. “Ходимлар бу ўзгаришга қандай муносабатда бўладилар?”, “Бу қарор жамоа руҳиятига қандай таъсир қилади?” ёки “Айтилган, эшитилган ва назарда тутилган нарсалар ўртасида фарқлар борми?” каби саволлар. Улар ташкилий ўзгаришлар пайтида ёки муҳим қарорлар қабул қилишда жуда муҳим рол ўйнашади.

Ҳаётий мисол: 1997 йилда British Airways дунёдаги энг йирик халқаро йўловчи ташувчи эди, аммо сўровлар компания қадимий ва зерикарли деб қабул қилинаётганини кўрсатди. Шунда бош директор Роберт Айлинг ва унинг жамоаси компаниянг глобал имижини яхшилаш учун самолётларнинг дум қисмидаги Британия рангларини дунёнинг турли бурчакларидан келган рассомларнинг этник дизайнлари билан алмаштиришга қарор қилди. Дизайнлар визуал жиҳатдан ажойиб эди, аммо раҳбарлар жамоаси юқоридаги каби субъектив саволларни беришмади. Ходимлар жорий тежамкорлик чоралари фонида 60 миллион фунт стерлингга қайта брендлаш амалга оширилганидан хафа бўлишди. Британиялик бизнес саёҳатчилари — компаниянинг асосий мижозлари — миллий брендлашга қаттиқ боғланган эдилар ва уни олиб ташланишидан норози бўлишди. Бу қарор икки йилдан сўнг бекор қилинди ва бу хато Айлингнинг лавозимидан кетишига ҳисса қўшди.

Савол турлари аралашмасини мувозанатлаштириш муҳим стратегик аҳамиятга эга. Кўпчилик одатда бир-икки турдаги саволларга урғу беради, бошқаларини эса эътибордан четда қолдиради. Бу эса муҳим жиҳатларни ўтказиб юборишга ва хато қарорлар қабул қилишга олиб келиши мумкин.

Ўз саволлар услубини таҳлил қилиш ва заиф томонларни аниқлаш — бу муваффақиятнинг калитидир. Барча турдаги саволларни онгли равишда қўллаш орқали, муаммоларни ҳар томонлама кўриб чиқиш ва самарали ечимлар топиш мумкин. Бу мақсадга эришиш учун бир неча йўллар мавжуд:

• Ўз савол бериш услубини баҳолаш. Қайси тур саволлар кўпроқ ишлатилади, қайсилари камроқ?
• Заиф томонларни ривожлантириш. Камроқ фойдаланадиган савол турларини машқ қилиш.
• Ҳар бир муҳим қарордан олдин беш турдаги саволларни ҳам бериш ҳақида ўйлаш.
• Атрофда турли хил савол бериш услубига эга бўлган одамлар билан мулоқот қилиш. Бу ҳар қандай вазиятни кенг қамровli таҳлил қилиш имконини беради.

Тўғри саволлар бериш санъати — бу ҳаётнинг барча соҳаларида муваффақиятга эришишнинг муҳим воситасидир. Шу сабабли, бу кўникмани ривожлантириш иш ва шахсий ҳаётда самаралироқ қарорлар қабул қилишга ёрдам беради. Саволлар бериш санъатини эгаллаш эса доимий ўрганиш жараёни бўлиб, бу йўлдаги ҳар бир қадам инсонни янада онглироқ, кенгроқ фикрловчи ва самаралироқ қарор қабул қилувчи шахсга айлантиради.