Кросс-функционал жамоалар: бизнесни жадаллаштириш ва рақобатда ғолиб бўлиш йўли

(Ушбу мақола CI Consult ҳамкори Георгий Донченкога берган интервьюим асосида тайёрланди)

Бозордаги ўзгаришлар компания ички қоидалари (регламентлари) янгиланишидан кўра тезроқ юз бераётган бугунги кунда, раҳбарлар бошқарувнинг янги усулларини излашга мажбур. Энг самарали йўллардан бири — бу кросс-функционал жамоалардир. Бунда маркетологлар, муҳандислар, таъминотчилар ва ишлаб чиқарувчилар алоҳида эмас, балки ягона жамоа сифатида ҳаракат қиладилар.

Йирик компаниялар тажрибаси шуни кўрсатадики, ўзгаришлар алоҳида бўлимларда эмас, балки барча бўғинларни қамраб олган ҳолда амалга оширилса, натижа 30–40 фоизга юқори бўлади. Янги маҳсулот яратиш муддати 40–60 фоизга қисқаради, ялпи фойда (маржа) эса 10–25 фоизга ошади.

Қуйида ушбу услуб қандай муаммоларни ечиши, уни татбиқ этиш йўллари ва Ўзбекистон компаниялари бундан қандай наф кўриши мумкинлиги ҳақидаги фикрлар билан танишасиз.

Муаммо: нима учун эски бошқарув модели оқсамоқда?

Анъанавий, яъни ҳар бир бўлим алоҳида “давлат” каби ишлайдиган ташкилотларда ходимлар ўз ишини қилади-да, натижани кейинги бўлимга худди “девор оша” улоқтиргандек ўтказади. Маркетологлар бозор талабларини ўрганиб, янги маҳсулот ҳақида ғоя беришади ва уни муҳандисларга узатишади. Муҳандислар ғояни лойиҳалаштириб, уни ишлаб чиқаришга беришади. Ҳар ким фақат ўз қаричи билан ўлчайди, жараённи яхлит ҳолда ҳеч ким кўрмайди. Оқибатда — кечикишлар, қайта ўзгартиришлар, тушунмовчиликлар, ортиқча харажатлар ва мижознинг норозилиги кузатилади.

Кросс-функционал ёндашув бу узилишларни йўққа чиқаради. Иш бошланишиданоқ бир стол атрофида маркетолог, муҳандис, таъминотчи, технолог ва логист жам бўлишади. Жамоа мижоз учун маҳсулотни бошдан-оёқ биргаликда яратади. Шу сабабли ҳам, бундай яхлит ёндашув локал (маҳаллий) ўзгаришларга қараганда анча юқори самара беради.

Ечим: бир жамоа, бир мақсад, бир хил ўлчов

Муваффақият калити — ходимларни бўлимлар кесимида эмас, балки бутун жамоа учун қўйилган аниқ бизнес-мақсад асосида баҳолашдир. Ташкилий жиҳатдан бу матрица усулига ўхшайди: мутахассис ўз бўлимида қолади (у ерда малакасини оширади), лекин лойиҳа доирасида ягона жамоа аъзосига айланади.

Мисол учун, ушбу жамоа янги маҳсулотни 1 декабргача, таннархини 10 000 доллардан оширмаган ҳолда бозорга чиқаришни мақсад қилди, деб тасаввур қилайлик. Агар иш жараёнида таннарх 15 000 долларга чиқиб кетаётгани сезилса, бу фақат иқтисодчининг эмас, бутун жамоанинг бош оғриғига айланади. Муҳандислар чизмани, таъминотчилар хомашё нархини, ишлаб чиқариш эса технологияни қайта кўриб чиқади. Ҳеч ким “мен ўз ишимни қилдим, қолгани билан ишим йўқ” дея олмайди.

Карьера ва мотивация: мутахассис тор доирада қолиб кетмайди

Кросс-функционал муҳит мутахассисликни йўқотмайди, аксинча, уни ёндош соҳаларни тушуниш ҳисобига бойитади. Муҳандис ўз касбида қолади, лекин маркетинг, логистика ва молия тилида гаплашишни ўрганади, жараённинг боши ва охирини кўра бошлайди. Бу дунёқарашни кенгайтиради.

Ходимнинг ривожланиши ҳам ўзгаради: Эски тизимда ўсиш фақат юқорига — мансаб пиллапоялари бўйлаб бўларди. Бу ерда эса горизонтал (ён томонга) ўсиш мумкин: логистикадан ишлаб чиқаришга ёки ишлаб чиқаришдан сервисга ўтиш имкони пайдо бўлади.

Бу ўринда “skill matrix” (кўникмалар матрицаси) асқотади. Бу ходимга кейинги босқичга ўтиш учун қандай билимлар етишмаётганини аниқ кўрсатиб туради. Натижада шаффофлик ва ўрганишга иштиёқ пайдо бўлади.

Мотивация манбалари ҳам кучаяди:

• Мазмун — ходим якуний натижани ва мижознинг қувончини кўради.
• Эътироф — жамоавий ғалаба ва ҳар бир кишининг ҳиссаси қадрланади.
• Маҳорат — бошқа соҳа вакилларидан доим янги нарса ўрганилади.

Амалий натижалар: бу тизим реал ҳаётда нима беради?

1-кейс. Мижозга етиб борадиган “брак"ларни икки баробар камайтирдик

Бир технологик компания мижозлари жуда қиммат турадиган ускуналарни таъмирлаш учун зарур бўлган қисмлар нуқсонли келаётганидан шикоят қилишарди (гап юзлаб миллион долларлик ускуна тизимлари ва катта обрў ҳақида кетмоқда). Биз сифат, логистика, лойиҳалаш, таъминот ва сервис вакилларидан иборат жамоа туздик.

Учта асосий ишни қилдик:

• Маълумотларни таҳлил қилиб, муаммоларнинг асл сабабларини аниқладик: қаердадир дизайн мукаммал эмас, қаердадир қадоқлаш сифати ёмон, яна қаердадир таъмирлаш қисмларини ўрнатиш пайтида хатоларга йўл қўйилган ва ҳоказо.
• Ишни 8 та йўналишга бўлдик: кичик гуруҳлар қадоқлаш, йўриқномалар, етказиб берувчиларни назорат қилиш каби масалалар билан шуғулланди.
• Уч ойлик умумжамоавий ҳисобот (иш режимларига) ўтдик, натижалар ҳамма учун очиқ ва кўриниб турадиган бўлди.

Бир йил ичида нуқсонлар деярли икки баробар камайди. Мижозларнинг ишончи ортиб, янги шартномалар имзоланди. Агар барча бўлимлар бирга ишламаганда, бунга эришиб бўлмасди.

2-кейс. Ишонқирамаганларни қандай ишонтирдик?

Таъминот занжиридаги сифатни ошириш учун яна бир имкониятни аниқладик: таъмирлаш қисмларини етказиб берувчилардан келаётган нуқсонли маҳсулотларни мижозга жўнатишдан олдин, ўз омборимизда визуал инспекция орқали аниқлаш мумкин эди. Лекин бу таклиф атрофдагилардан қаршиликка учради: “иш шундоғам кўп, қутиларни очиб ўтиришга вақт йўқ”.

Ушбу вазиятда биз бошқача йўл тутдик:

• Раҳбариятга “брак"лардан келаётган молиявий зарар ҳажмини кўрсатиб, уларнинг розилигини олдик.
• Синов (пилот) тариқасида фақат битта омборда ишни бошладик: ходимларни ўқитдик, оддий текширув рўйхати (чек-лист) қилдик.
• Натижаларни кўрсатдик: қанча нуқсоннинг олди олинди ва қанча пул тежалди.
• Шундан сўнг тажрибани ўнлаб омборларга ёйдик. Тўрт ой ичида лойиҳа муваффақиятли якунланди.

Олдин муаммо ҳақидаги хабар раҳбарга етиб боргунча кунлаб вақт кетган бўлса, энди тизимда дарҳол кўриниб, ўша куннинг ўзида инспекцияда аниқланган муаммоларга ечим қабул қилинадиган бўлди. Одамлар умумий натижага таъсир қила олишларини тушундилар, кейинчалик уларнинг фикрлаши ҳам ўзгарди.

Муваффақиятли жорий қилиш шартлари

Кросс-функционаллик — бу бир марталик тадбир эмас, бу меҳнат маданиятидир. У ишлаб кетиши учун учта устун керак бўлади:

1. Ишонч ва очиқлик маданияти — муаммоларни яширмаймиз, уларни биргаликда ҳал қиламиз.
2. Умумий KPI метрикалар ва мақсадлар — ходим фақат ўз бўлими натижаси учун эмас, умумий ғалаба учун мукофотланади.
3. Лидернинг кўмакчи бўлиши — раҳбар буйруқбоз эмас, балки тўсиқларни олиб ташлайдиган, ресурсларни таъминлайдиган ёрдамчи бўлиши керак.

Ўзбекистон бозори учун бу ёндашув жуда долзарб. Рақобат кучайиб, мижозлар талабчан бўлиб боряпти. Кросс-функционал жамоаларни тузиш компанияга нафақат тезлик беради, балки келажакдаги ўрнини мустаҳкамлайди. Замонавий бизнесда бир жойда тўхтаб қолиш — бу ортга кетиш демакдир. Етакчиликни сақлаб қолиш учун доимий равишда такомиллашиб бориш талаб этилади. Эртага ким тезроқ мослашса, ўша ютади.

Intel асосчиси Энди Гроув айтганидек: “Фақат доимо ҳушёр ва сергак бўлганларгина омон қолади”. Агар компаниянгиз “қулай зона"га кириб, қотиб қолаётган бўлса, уни кросс-функционал лойиҳа билан уйғотинг. Жараёнларга мижоз кўзи билан қаранг. Бошида сезилган ноқулайликлар тез орада юқори самарадорлик ва мижозлар ишончи сифатида ўз мевасини беради.