Samarali savollarning besh turi

Har kuni biz yuzlab savollar beramiz, ammo ular hamisha ham samarali bo’lavermaydi. Ba’zan eng muhim savollar so’ralmay qoladi. Bu esa muammolarni to’g’ri anglash va yechimlar topishga halaqit beradi. Savollar berish san’ati - bu strategik qarorlar qabul qilishning asosiy ko’nikmasi hisoblanadi.

IMD Business School professorlari Arno Shevalye va Frederik Dalsas tomonidan Harvard Business Review jurnalida chop etilgan tadqiqotga ko’ra, samarali savollar besh turga bo’linadi:

1. Tergov savollari - muammoning mohiyatini aniqlash uchun qo’llash mumkin. Bu savollar muammoning asl sababini topishga yordam beradi. Masalan, bunga “Nima uchun sotuvlar pasaydi?”, “Nima ishlayapti va nima ishlamayapti?” yoki “Muammoning sabablari nimada?” kabi savollar kiradi. Bu turdagi savollar loyiha boshida yoki muammo yuzaga kelganda foydali bo’ladi.

Hayotiy misol: 2014 yilda fransuz temir yo’l kompaniyasi SNCF 15 milliard yevrolik yangi poyezdlar xarid qilish loyihasini boshladi. Loyiha guruhi ko’plab texnik va moliyaviy savollarni o’rgandi, ammo bir “Barcha stantsiyalarning platforma o’lchamlari bir xilmi?” degan muhim tergov savolini so’rashni unutdi. Bu savol berilmagani uchun, 1860 ta yangi poyezdning kengligi 1300 ta eski stantsiya uchun juda katta bo’lib chiqdi. Bu xatoni tuzatish kompaniyaga qo’shimcha 50 million yevroga tushdi. Agar loyiha boshida yuqoridagi kabi tergov savollari berilganida, bunday qimmat xatoni oldini olish mumkin bo’lar edi.

2. Taxminiy savollar - yangi g’oyalar va imkoniyatlarni o’ylab ko’rish uchun qo’llash mumkin. Bu savollar ijodiy fikrlashni rag’batlantiradi. “Agar cheklovlar bo’lmasa, biz nima qila olardik?”, “Nimani soddalashtirish, birlashtirish, o’zgartirish yoki olib tashlash mumkin?” yoki “Bu muammoni boshqacha qanday hal qilish mumkin?” kabi savollar. Ular yangi mahsulot ishlab chiqishda yoki mavjud jarayonlarni takomillashtirishda ayniqsa as qotadi.

Hayotiy misol: 2017 yilgi America’s Cup yaxta poygasida Yangi Zelandiya jamoasi g’olib bo’ldi. Ularning muvaffaqiyati zamirida taxminiy savollar yotardi. Ko’pchilik “Qo’l kuchi o’rniga oyoq kuchidan foydalansak nima bo’ladi?” degan savolni o’zlariga berishgan, lekin keyinchalik bu g’oyani ekipaj a’zolarining qayiqda harakatlanishiga halaqit berishi sababli rad etishgan edi. Ammo Yangi Zelandiya jamoasi “Pedal tizimi bizga yana nima imkon berishi mumkin?” deb o’zlariga qo’shimcha savol berishganida, ular pedallar ekipaj a’zolarining qo’llarini bo’shatishini va qayiqning gidravlik tizimlarini rul boshqaruvi orqali boshqarish mumkinligini angladilar. Bu ekipaj vazifalarini tengroq taqsimlash va bir nechta manyovrlarni tezroq bajarish imkonini berdi. Natijada, qayiqni yanada aniqroq va tajovuzkorroq boshqarish mumkin bo’ldi, bu esa g’alabaga olib keldi.

3. Amaliy savollar - resurslar va imkoniyatlarni baholash uchun qo’llash mumkin. Bu savollar rejalarni amalga oshirish imkoniyatini tekshiradi. “Bu loyiha uchun yetarli mablag’imiz bormi?”, “Bu ishni belgilangan muddatda bajara olamizmi?” yoki “Keyingi qadam nima? Uni qo’yishdan oldin nimaga erishishimiz kerak?” kabi savollar. Ular loyihani boshlashdan oldin yoki uning bajarilishi davomida foydali bo’lishadi.

Hayotiy misol: 2000-yillarning boshida LEGO kompaniyasi raqamli o’yinchoqlar bozorining o’sishiga javoban bir qator yangi mahsulotlarni tezlik bilan ishlab chiqarishga urindi. Ular dasturiy ta’minot (LEGO Movie Maker), ta’lim kontseptsiyalari (LEGO Education) va kiyim-kechak (LEGO Wear) kabi turli sohalarga kirib borishdi. Har bir tashabbus alohida olganda mantiqli edi, ammo kompaniya yuqoridagi kabi amaliy savollarni qo’llamadi. Natijada, LEGO 2003 yilda rekord darajadagi zarar ko’rdi. 2004 yilda yangi tayinlangan bosh direktor Yorgen Vig Knudstorp muammoni shunday izohladi: “Biz har uch-besh yilda bitta yangi sohaga kirish o’rniga, har yili uch-beshta yangi sohaga kirib bordik. Birdaniga biz tushunmaydigan ko’plab bizneslarni boshqarishga majbur bo’ldik. Bizda kerakli imkoniyatlar yo’q edi va biz bu sur’atni saqlay olmadik.”

4. Talqiniy savollar - ma’lumotlarni tahlil qilish va xulosalar chiqarish uchun qo’llash mumkin. Bu savollar olingan yangi ma’lumotlarni ma’noga aylantiradi. “Bu natijalar nimani anglatadi?”, “Bu qarorning uzoq muddatli oqibatlari qanday bo’lishi mumkin?” yoki “Bizning umumiy maqsadimiz nima bo’lishi kerak?” kabi savollar. Ular qaror qabul qilish jarayonida va natijalarni baholashda yordam bera olishadi.

Hayotiy misol: 10 yil oldin premium klass avtomobillarini ishlab chiqaruvchi Yevropa kompaniyasining rahbarlar guruhi Teslaning yangi chiqqan to’liq elektr sedanini muhokama qilishdi. Muhandislardan biri “Eshik va kuzov orasidagi tirqish 7 millimetr. Bular mashina yasashni bilmaydi”, deb izoh berdi. Ammo hech kim yuqoridagi kabi talqiniy savollarni bermadi. Ular texnik nuqsonga e’tibor qaratib, avtomobilning inqilobiy jozibasini payqamay qolishdi va raqobat nuqtai nazaridan muhim savollarni o’tkazib yuborishdi. Bu esa ularning elektromobillar bozorida ortda qolishiga olib keldi.

5. Subyektiv savollar - hissiy jihatlarni hisobga olish uchun qo’llash mumkin. Bu savollar inson omilini e’tiborga oladi. “Xodimlar bu o’zgarishga qanday munosabatda bo’ladilar?”, “Bu qaror jamoa ruhiyatiga qanday ta’sir qiladi?” yoki “Aytilgan, eshitilgan va nazarda tutilgan narsalar o’rtasida farqlar bormi?” kabi savollar. Ular tashkiliy o’zgarishlar paytida yoki muhim qarorlar qabul qilishda juda muhim rol o’ynashadi.

Hayotiy misol: 1997 yilda British Airways dunyodagi eng yirik xalqaro yo’lovchi tashuvchi edi, ammo so’rovlar kompaniya qadimiy va zerikarli deb qabul qilinayotganini ko’rsatdi. Shunda bosh direktor Robert Ayling va uning jamoasi kompaniyang global imijini yaxshilash uchun samolyotlarning dum qismidagi Britaniya ranglarini dunyoning turli burchaklaridan kelgan rassomlarning etnik dizaynlari bilan almashtirishga qaror qildi. Dizaynlar vizual jihatdan ajoyib edi, ammo rahbarlar jamoasi yuqoridagi kabi sub’yektiv savollarni berishmadi. Xodimlar joriy tejamkorlik choralari fonida 60 million funt sterlingga qayta brendlash amalga oshirilganidan xafa bo’lishdi. Britaniyalik biznes sayohatchilari - kompaniyaning asosiy mijozlari - milliy brendlashga qattiq bog’langan edilar va uni olib tashlanishidan norozi bo’lishdi. Bu qaror ikki yildan so’ng bekor qilindi va bu xato Aylingning lavozimidan ketishiga hissa qo’shdi.

Savol turlari aralashmasini muvozanatlashtirish muhim strategik ahamiyatga ega. Ko’pchilik odatda bir-ikki turdagi savollarga urg’u beradi, boshqalarini esa e’tibordan chetda qoldiradi. Bu esa muhim jihatlarni o’tkazib yuborishga va xato qarorlar qabul qilishga olib kelishi mumkin.

O’z savollar uslubini tahlil qilish va zaif tomonlarni aniqlash - bu muvaffaqiyatning kalitidir. Barcha turdagi savollarni ongli ravishda qo’llash orqali, muammolarni har tomonlama ko’rib chiqish va samarali yechimlar topish mumkin. Bu maqsadga erishish uchun bir necha yo’llar mavjud:

• O’z savol berish uslubini baholash. Qaysi tur savollar ko’proq ishlatiladi, qaysilari kamroq?
• Zaif tomonlarni rivojlantirish. Kamroq foydalanadigan savol turlarini mashq qilish.
• Har bir muhim qarordan oldin besh turdagi savollarni ham berish haqida o’ylash.
• Atrofda turli xil savol berish uslubiga ega bo’lgan odamlar bilan muloqot qilish. Bu har qanday vaziyatni keng qamrovli tahlil qilish imkonini beradi.

To’g’ri savollar berish san’ati - bu hayotning barcha sohalarida muvaffaqiyatga erishishning muhim vositasidir. Shu sababli, bu ko’nikmani rivojlantirish ish va shaxsiy hayotda samaraliroq qarorlar qabul qilishga yordam beradi. Savollar berish san’atini egallash esa doimiy o’rganish jarayoni bo’lib, bu yo’ldagi har bir qadam insonni yanada ongliroq, kengroq fikrlovchi va samaraliroq qaror qabul qiluvchi shaxsga aylantiradi.