Kross-funksional jamoalar: biznesni jadallashtirish va raqobatda g'olib bo'lish yo'li

(Ushbu maqola CI Consult hamkori Georgiy Donchenkoga bergan intervyuim asosida tayyorlandi)

Bozordagi o’zgarishlar kompaniya ichki qoidalari (reglamentlari) yangilanishidan ko’ra tezroq yuz berayotgan bugungi kunda, rahbarlar boshqaruvning yangi usullarini izlashga majbur. Eng samarali yo’llardan biri — bu kross-funksional jamoalardir. Bunda marketologlar, muhandislar, ta’minotchilar va ishlab chiqaruvchilar alohida emas, balki yagona jamoa sifatida harakat qiladilar.

Yirik kompaniyalar tajribasi shuni ko’rsatadiki, o’zgarishlar alohida bo’limlarda emas, balki barcha bo’g’inlarni qamrab olgan holda amalga oshirilsa, natija 30–40 foizga yuqori bo’ladi. Yangi mahsulot yaratish muddati 40–60 foizga qisqaradi, yalpi foyda (marja) esa 10–25 foizga oshadi.

Quyida ushbu uslub qanday muammolarni yechishi, uni tatbiq etish yo’llari va O’zbekiston kompaniyalari bundan qanday naf ko’rishi mumkinligi haqidagi fikrlar bilan tanishasiz.

Muammo: nima uchun eski boshqaruv modeli oqsamoqda?

An’anaviy, ya’ni har bir bo’lim alohida “davlat” kabi ishlaydigan tashkilotlarda xodimlar o’z ishini qiladi-da, natijani keyingi bo’limga xuddi “devor osha” uloqtirgandek o’tkazadi. Marketologlar bozor talablarini o’rganib, yangi mahsulot haqida g’oya berishadi va uni muhandislarga uzatishadi. Muhandislar g’oyani loyihalashtirib, uni ishlab chiqarishga berishadi. Har kim faqat o’z qarichi bilan o’lchaydi, jarayonni yaxlit holda hech kim ko’rmaydi. Oqibatda — kechikishlar, qayta o’zgartirishlar, tushunmovchiliklar, ortiqcha xarajatlar va mijozning noroziligi kuzatiladi.

Kross-funksional yondashuv bu uzilishlarni yo’qqa chiqaradi. Ish boshlanishidanoq bir stol atrofida marketolog, muhandis, ta’minotchi, texnolog va logist jam bo’lishadi. Jamoa mijoz uchun mahsulotni boshdan-oyoq birgalikda yaratadi. Shu sababli ham, bunday yaxlit yondashuv lokal (mahalliy) o’zgarishlarga qaraganda ancha yuqori samara beradi.

Yechim: bir jamoa, bir maqsad, bir xil o’lchov

Muvaffaqiyat kaliti — xodimlarni bo’limlar kesimida emas, balki butun jamoa uchun qo’yilgan aniq biznes-maqsad asosida baholashdir. Tashkiliy jihatdan bu matritsa usuliga o’xshaydi: mutaxassis o’z bo’limida qoladi (u yerda malakasini oshiradi), lekin loyiha doirasida yagona jamoa a’zosiga aylanadi.

Misol uchun, ushbu jamoa yangi mahsulotni 1-dekabrgacha, tannarxini 10 000 dollardan oshirmagan holda bozorga chiqarishni maqsad qildi, deb tasavvur qilaylik. Agar ish jarayonida tannarx 15 000 dollarga chiqib ketayotgani sezilsa, bu faqat iqtisodchining emas, butun jamoaning bosh og’rig’iga aylanadi. Muhandislar chizmani, ta’minotchilar xomashyo narxini, ishlab chiqarish esa texnologiyani qayta ko’rib chiqadi. Hech kim “men o’z ishimni qildim, qolgani bilan ishim yo’q” deya olmaydi.

Karyera va motivatsiya: mutaxassis tor doirada qolib ketmaydi

Kross-funksional muhit mutaxassislikni yo’qotmaydi, aksincha, uni yondosh sohalarni tushunish hisobiga boyitadi. Muhandis o’z kasbida qoladi, lekin marketing, logistika va moliya tilida gaplashishni o’rganadi, jarayonning boshi va oxirini ko’ra boshlaydi. Bu dunyoqarashni kengaytiradi.

Xodimning rivojlanishi ham o’zgaradi: Eski tizimda o’sish faqat yuqoriga — mansab pillapoyalari bo’ylab bo’lardi. Bu yerda esa gorizontal (yon tomonga) o’sish mumkin: logistikadan ishlab chiqarishga yoki ishlab chiqarishdan servisga o’tish imkoni paydo bo’ladi.

Bu o’rinda “skill matrix” (ko’nikmalar matritsasi) asqotadi. Bu xodimga keyingi bosqichga o’tish uchun qanday bilimlar yetishmayotganini aniq ko’rsatib turadi. Natijada shaffoflik va o’rganishga ishtiyoq paydo bo’ladi.

Motivatsiya manbalari ham kuchayadi:

• Mazmun — xodim yakuniy natijani va mijozning quvonchini ko’radi.
• E’tirof — jamoaviy g’alaba va har bir kishining hissasi qadrlanadi.
• Mahorat — boshqa soha vakillaridan doim yangi narsa o’rganiladi.

Amaliy natijalar: bu tizim real hayotda nima beradi?

1-keys. Mijozga yetib boradigan “brak"larni ikki barobar kamaytirdik

Bir texnologik kompaniya mijozlari juda qimmat turadigan uskunalarni ta’mirlash uchun zarur bo’lgan qismlar nuqsonli kelayotganidan shikoyat qilishardi (gap yuzlab million dollarlik uskuna tizimlari va katta obro’ haqida ketmoqda). Biz sifat, logistika, loyihalash, ta’minot va servis vakillaridan iborat jamoa tuzdik.

Uchta asosiy ishni qildik:

• Ma’lumotlarni tahlil qilib, muammolarning asl sabablarini aniqladik: qayerdadir dizayn mukammal emas, qayerdadir qadoqlash sifati yomon, yana qayerdadir ta’mirlash qismlarini o’rnatish paytida xatolarga yo’l qo’yilgan va hokazo.
• Ishni 8 ta yo’nalishga bo’ldik: kichik guruhlar qadoqlash, yo’riqnomalar, yetkazib beruvchilarni nazorat qilish kabi masalalar bilan shug’ullandi.
• Uch oylik umumjamoaviy hisobot (ish rejimlariga) o’tdik, natijalar hamma uchun ochiq va ko’rinib turadigan bo’ldi.

Bir yil ichida nuqsonlar deyarli ikki barobar kamaydi. Mijozlarning ishonchi ortib, yangi shartnomalar imzolandi. Agar barcha bo’limlar birga ishlamaganda, bunga erishib bo’lmasdi.

2-keys. Ishonqiramaganlarni qanday ishontirdik?

Ta’minot zanjiridagi sifatni oshirish uchun yana bir imkoniyatni aniqladik: ta’mirlash qismlarini yetkazib beruvchilardan kelayotgan nuqsonli mahsulotlarni mijozga jo’natishdan oldin, o’z omborimizda vizual inspeksiya orqali aniqlash mumkin edi. Lekin bu taklif atrofdagilardan qarshilikka uchradi: “ish shundog’am ko’p, qutilarni ochib o’tirishga vaqt yo’q”.

Ushbu vaziyatda biz boshqacha yo’l tutdik:

• Rahbariyatga “brak"lardan kelayotgan moliyaviy zarar hajmini ko’rsatib, ularning roziligini oldik.
• Sinov (pilot) tariqasida faqat bitta omborda ishni boshladik: xodimlarni o’qitdik, oddiy tekshiruv ro’yxati (chek-list) qildik.
• Natijalarni ko’rsatdik: qancha nuqsonning oldi olindi va qancha pul tejaldi.
• Shundan so’ng tajribani o’nlab omborlarga yoydik. To’rt oy ichida loyiha muvaffaqiyatli yakunlandi.

Oldin muammo haqidagi xabar rahbarga yetib borguncha kunlab vaqt ketgan bo’lsa, endi tizimda darhol ko’rinib, o’sha kunning o’zida inspeksiyada aniqlangan muammolarga yechim qabul qilinadigan bo’ldi. Odamlar umumiy natijaga ta’sir qila olishlarini tushundilar, keyinchalik ularning fikrlashi ham o’zgardi.

Muvaffaqiyatli joriy qilish shartlari

Kross-funksionallik — bu bir martalik tadbir emas, bu mehnat madaniyatidir. U ishlab ketishi uchun uchta ustun kerak bo’ladi:

1. Ishonch va ochiqlik madaniyati — muammolarni yashirmaymiz, ularni birgalikda hal qilamiz.
2. Umumiy KPI metrikalar va maqsadlar — xodim faqat o’z bo’limi natijasi uchun emas, umumiy g’alaba uchun mukofotlanadi.
3. Liderning ko’makchi bo’lishi — rahbar buyruqboz emas, balki to’siqlarni olib tashlaydigan, resurslarni ta’minlaydigan yordamchi bo’lishi kerak.

O’zbekiston bozori uchun bu yondashuv juda dolzarb. Raqobat kuchayib, mijozlar talabchan bo‘lib boryapti. Kross-funksional jamoalarni tuzish kompaniyaga nafaqat tezlik beradi, balki kelajakdagi o‘rnini mustahkamlaydi. Zamonaviy biznesda bir joyda to‘xtab qolish — bu ortga ketish demakdir. Yetakchilikni saqlab qolish uchun doimiy ravishda takomillashib borish talab etiladi. Ertaga kim tezroq moslashsa, o‘sha yutadi.

Intel asoschisi Endi Grouv aytganidek: “Faqat doimo hushyor va sergak bo’lganlargina omon qoladi”. Agar kompaniyangiz “qulay zona"ga kirib, qotib qolayotgan bo’lsa, uni kross-funksional loyiha bilan uyg’oting. Jarayonlarga mijoz ko’zi bilan qarang. Boshida sezilgan noqulayliklar tez orada yuqori samaradorlik va mijozlar ishonchi sifatida o’z mevasini beradi.